Un futur Maverick ?

Lundi dernier, 13 heures. Jérôme, mon pilote et instructeur pour l'heure qui va suivre, me conduit au Cessna 150 qui trône devant le hangar de l’aéroport. Je suis à Aix les Milles. Le temps est superbe mais je suis un peu stressé. Dans quelques instants, je vais effectuer mon premier vol en tant que pilote. Le cadeau inattendu de ma femme à Noël. Nous faisons le tour de l'appareil pour vérifier son bon état, puis embarquons à bord. A l’intérieur, le cockpit m'a l’air assez incompréhensible. Mais le pilote me rassure : je n'aurai pas à me servir de tout ça. Quelques minutes plus tard, après nous être installés et avoir procédé à la checklist pré-roulage, nous prenons contact avec la tour de contrôle et cette dernière nous donne l'autorisation de rouler. Nous rejoignons la piste pour nous placer à son extrémité. C'est le moment d'y aller. C'est Jérôme qui s'occupera du décollage, mais je prendrai les rênes juste après. Je conserve mes mains sur le manche pour suivre la manoeuvre. Le pilote met les gaz puis tire légèrement sur le manche et c'est parti : l’avion laisse bientôt derrière lui le plancher des vaches. Le moment du décollage est de loin le plus marquant, la proximité du sol permettant de profiter de la vitesse. Nous prenons bientôt de l’altitude et la sensation de vitesse finit par disparaître. Le pilote me rend les commandes. C'est à moi de jouer. Je suis stupéfait de découvrir avec quelle facilité l'avion se pilote. Les commandes sont ultra simples à prendre en main. Nous culminons à 600 m d'altitude, ce qui devrait permettre de profiter de la vue, d'autant que le temps est au beau fixe. Mais je suis trop concentré sur le pilotage, et notamment le fait de conserver notre assiette, pour prêter attention à la vue. Soudain, mon co-pilote me prévient que le moment est venu de prendre le chemin du retour. J'étais si concentré que je n'ai pas vu le temps passer. Vingt minutes, c'est décidément très court ! Petit moment de stress à la descente, lorsque le paysage se rapproche et que la sensation de vitesse est à nouveau présente. L'appareil descend un peu trop vite à mon goût. Mais quelques secondes plus tard, le petit Cessna 150 a retrouvé sa place sur le parking. Mission réussie. Cette expérience surprenante m'a beaucoup plu et j'envisage même de passer ma licence de pilote dans un avenir proche. Le pilote m'a signalé qu'on peut l'obtenir avant même de pouvoir passer le permis voiture. Et emmener ma petite femme en promenade en altitude ne serait pas pour me déplaire. Et si vous souhaitez en savoir plus, allez sur le site spécialisé Avion de Chasse.

S'enrichir en virant à tours de bras

Alors que les entreprises françaises licencient à tour de bras, les actionnaires n’ont jamais perçu autant de dividendes : 1 000 milliards d’euros dans le monde, dont 200 milliards en France, en 2013. Si les bénéfices sont censés servir au développement à long terme des sociétés, ils servent désormais les profits à court terme d’actionnaires à l’autre bout du monde. Pendant un an, Edouard Perrin a mené l’enquête en remontant les circuits financiers pour comprendre comment certains s’enrichissent avec les restructurations ou fermetures d’usines. Si ce nouveau volet de « Cash investigation » ne contient pas de révélations explosives, il lève le voile, à travers trois exemples emblématiques, sur les méthodes peu scrupuleuses des multinationales pour satisfaire des actionnaires toujours plus avides. Quitte à provoquer des catastrophes sociales et humaines. Entre 2008 et 2013, Sanofi a ainsi supprimé 4 000 emplois en France et prévoit, selon un document révélé par « Cash investigation », la suppression de 1 800 emplois supplémentaires (projet « Phoenix »). Pourtant, en 2013, la deuxième entreprise du CAC 40 a réalisé plus de 6 milliards d’euros de bénéfices, dont elle a reversé la moitié à ses actionnaires (contre 35 % en 2010). Son directeur général, Chris Viehbacher (débarqué en octobre 2014), s’est aussi octroyé une augmentation de salaire de 15 %. Montant : 8 millions d’euros, soit 608 fois le Smic. Ironie du sort : ce fleuron de l’industrie pharmaceutique perçoit une aide publique de 136 millions d’euros, qui couvre donc largement... le financement du plan social du « Phoenix Project ». Chez Pages Jaunes, 20 % des employés sont sous antidépresseurs ou anxiolytiques – soit 4 fois plus que dans les autres entreprises. Gaëlle témoigne que son père est allé jusqu’à mettre fin à ses jours. En cause : la pression qui pèse sur les salariés depuis que Goldman Sachs et le fonds d’investissement KKR ont siphonné les comptes de cette entreprise florissante pour se payer leurs dividendes (1,9 milliard d’euros). Et ce, tout de suite après en avoir fait l’acquisition avec une faible mise grâce à un montage fi- nancier spécifique (achat à effet de levier ou Leverage Buy Out). Brigitte et ses 200 collègues, qui avaient travaillé, parfois plusieurs décennies, pour l’usine Samsonite d’Hénin-Beaumont, dans le Pas-de-Calais, ont été licenciées en 2007. Quatre ans plus tôt, l’entreprise française avait été rachetée par Bain Capital, un fonds d’investissement américain fondé par Mitt Romney – candidat républicain à la Maison-Blanche en 2012. Le but inavoué : dégraisser les effectifs du groupe pour le revendre avec un maximum de bénéfices. Mais un plan social coûte cher. Il était estimé à 60 millions d’euros, soit une année de bénéfices du groupe. Bain Capital avait alors cédé l’usine à un repreneur pour la modique somme... d’un euro symbolique (et quelques largesses de 10 millions d’euros). Pour mieux revendre le groupe quatre mois plus tard pour 1,7 milliard de dollars. But de la manoeuvre : laisser celuici faire faillite au frais des finances publiques. Au cours de l’enquête, Elise Lucet, toujours dans le rôle de celle qui va poser les questions qui fâchent quand les demandes d’interviews sont restées lettre morte, est allée interroger Emmanuel Macron, ministre de l’Economie, sur ce qu’on peut qualifier de « délinquance en col blanc », pratique qui se fait sur le dos des salariés et des contribuables.

Sony reste dans les smartphones

Sony Mobile est mort, vive les mobiles chez Sony ? Le géant japonais a profité du salon mondial du mobile à Barcelone pour éclaircir son avenir dans la téléphonie. Petit retour en arrière. Le 18 février dernier, le PDG de Sony, Kazuo Hirai, détaille la stratégie du groupe et insiste sur sa volonté de privilégier une rentabilité durable, plutôt que la quête de parts de marchés, notamment en se concentrant sur les domaines les plus porteurs (les composants, les jeux vidéo, le cinéma, la musique) et en réduisant les activités les plus volatiles comme la télévision ou les mobiles. "Nous allons explorer les possibilités d'alliances en fonction des changements de l'environnement", a-t-il précisé. Il faut dire que la division Xperia a enregistré à elle seule une perte d'un milliard d'euros au dernier trimestre 2014 et que ses effectifs doivent être réduits de 30%. Il n'en fallait pas plus pour alimenter les craintes que Sony abandonne la fabrication de téléphones. Surtout qu'au même moment, le groupe a annoncé que, pour la première fois, il ne tiendrait pas de conférence lors du salon mondial du mobile. Et les déclarations à la presse nippone de Kazuo Hirai n'ont pas éclairci sa pensée : Dans un monde où les appareils électroniques deviennent des consommables, comment devons-nous réagir ?", s'est-t-il interrogé. Une montre connectée, un bracelet connecté, un smartphone et une tablette tactile (tous étanches) de Sony (Manu Fernandez/AP/SIPA) Ce lundi 2 mars, le salon de Barcelone s'est toutefois ouvert avec une prise de parole de Sony. Kazuo Hirai a fait le déplacement et a tenu assurer de la poursuite de l'engagement du groupe dans le mobile. L'activité mobile est très important dans la stratégie de Sony", assure à "l'Obs" David Mignot, directeur de Sony Mobile France. "C'est une ligne qui va continuer, où Sony va continuer à investir. On ne va pas abandonner le mobile." Pour autant, le Japonais n'a pas dévoilé de smartphone haut de gamme. A l'inverse de ses concurrents Samsung et HTC, Sony ne s'est pas positionné avec un produit phare, comme aurait pu l'être un Xperia Z4, se limitant à un smartphone de milieu de gamme (Xperia M4 Aqua) et à une tablette tactile haut de gamme (Z4 tablet). "Nous n'avons pas présenté de Z4 parce que nous pensons que le Z3 et le Z3 Compact [lancés en septembre dernier, NDLR] demeurent très compétitifs, aussi bien sur la qualité de photo que de son", souligne David Mignot. Conserver un cycle de vie plus long permet surtout de réaliser des économies en marketing, et de se concentrer sur le lancement de produits phares lors d'un rendez-vous annuel (le salon IFA de Berlin). Cela permet aussi à Sony de disposer d'une proposition haut de gamme à un coût bien moindre que ses concurrents. A côté du Galaxy S6 Edge - qui sera commercialisé à partir de 849 euros (bien loin des 679 euros du S5) -, le Xperia Z3 apparaît comme grandement abordable avec ses 549 euros.